O Mix Ideal Entre Salário Fixo e Variável


Do capítulo 2, “Desenhando um Novo Plano de Incentivos”: Ao desenhar um plano de incentivos, os líderes de venda devem, frequentemente, decidir sobre o salário total, qual proporção será fixa e qual será variável. Alguns setores costumam pagar quase 100% do salário dos vendedores de forma fixa. Outras indústrias podem pagar todo o montante como variável (ou pagamento de incentivos). Mesmo em uma mesma indústria podemos encontrar variações entre o mix de fixo-variável, o que reflete culturas e filosofias inerentes à cada organização.

<< Leia anteriormente: “Quanto Devemos Pagar à Força de Vendas?”

Ou acesse todo o 2º capítulo, disponível em: “Design e Implementação de Plano de Incentivo”.

Qual o Mix Correto?

Se você observar as descrições de cargo do vendedor do distribuidor de cerveja e do vendedor de equipamentos médicos (leia o artigo anterior), irá notar que quase 100% do salário do vendedor de cerveja é fixo, enquanto que o salário do vendedor de equipamentos médicos é, em grande proporção, composto por incentivos (comissões variáveis). As diferenças entre os dois cargos podem ser explicadas por uma série de fatores, que determinam o mix correto:

Os processos de venda e os papéis da força de vendas: Pagar uma grande porção de salário como variável (incentivos) é viável para a empresa de equipamentos médicos, por que sua força de vendas tem um alto nível de “causalidade”, ou seja, influencia fortemente nos resultados de venda, por que são diretamente responsáveis por vender. Consequentemente, um alto padrão de pagamentos variáveis irá motivar um esforço maior das equipes, o que pode lhes trazer um grande montante de recompensas financeiras. Por outro lado, uma política baseada em salários fixos funciona melhor com a empresa de distribuição de bebidas, pois os vendedores têm como atividades principais prover serviços e suporte (antes que vender) e seus resultados são afetados por fatores que não estão na sua alçada (como nome da marca, publicidade e distribuição). Geralmente, um alto nível de incentivos aplica-se melhor para forças de vendas que vendem para novos clientes (do que para os que vendem para os atuais). Ademais, a decisão de mix fixo-variável é influenciada pelo tempo do ciclo de venda: Ciclos de venda longos tendem a precisar de um bônus maior que ciclos de venda menores, devido ao tamanho do esforço envolvido.

Mensurabilidade dos resultados da companhia e dos clientes: O plano de incentivos não funcionará se as informações de vendas da companhia e dos clientes não forem acuradas ou não estiverem disponíveis. Normalmente, a informação é acurada quando a empresa vende diretamente para seus clientes. Mas, quando a cadeia de venda passa por intermediários até chegar ao seu cliente final, estes intermediários podem não divulgar corretamente suas transações, mesmo que haja um vendedor que auxilie no seu esforço. Isto nos leva à uma acuracidade baixa na mensurabilidade dos resultados. Se a companhia não pode atribuir individualmente as vendas à cada vendedor, então ela não poderá pagar por resultados.

Benchmarking e normas do setor:  Fazer benchmarking e avaliar os modelos praticados em outras empresas similares do mesmo segmento, permite conhecer modelos que já estão dando certo e também assegurar que o plano da organização é competitivo frente às práticas do mercado. A indústria de equipamentos médicos, por exemplo, precisa oferecer valores de bônus de incentivo acima da média para atrair e manter os melhores desempenhos.

Cultura, história e filosofias de gestão: Nos anos 90, uma empresa de mídia que possuía vários jornais locais, utilizava planos de incentivos diferentes para cada tipo de jornal, que variavam totalmente entre pagamentos 100% fixo e outros com pagamentos 100% baseados em incentivos. A decisão do mix dos pagamentos foi uma questão da história e cultura. A cultura forte da força de vendas que levou aos planos focados em salários fixos e as que levaram aos pagamentos variáveis tornou inviável a opção por outras alternativas.

Todos este fatores devem considerados em conjunto na decisão pelo mix fixo-variável do plano de incentivos. Na figura 1, os líderes de venda dispõem de um gráfico para avaliar o impacto de cada fator, em cada tipo de negócio. Para o fornecedor de materiais de escritório que vende uma extensa linha de produtos de escritório para empresas, todos os fatores favorecem um ambiente de altos incentivos e, desta forma, 100 por cento do salário é variável. Na companhia de sistemas de laboratórios de animais, que vende sistemas de filtragem de água, há um processo de venda mais complexo que requer uma negociação mais longa, consultiva, na qual o vendedor possui habilidades e conhecimentos em engenharia, e notamos que três dos quatro fatores favorecem pagamentos fixos (com o terceiro, levemente inclinado para incentivos), e a empresa decidiu pelo pagamento cem por cento em salários fixos.

Para a força de vendas do jornal, a história é um pouco mais complicada. Historicamente, os vendedores eram pagos por um salário fixo, seguindo uma política que datava de uma época em que o jornal detinha um monopólio virtual da publicidade, as vendas eram realizadas para clientes cativos e as decisões estavam na mão de grandes editores, ao invés dos investidores. Nos últimos anos, no entanto, as opções de mídia cresceram com as revistas, televisão, rádio e a Internet competindo e erodindo o mercado de leitores de jornal e de publicidade. Como resultado, a força de vendas tornou-se ainda mais importante para trazer novos investimentos em publicidade e gerar lucro. Os líderes de venda precisam implementar um plano de incentivos que transforme o sistema de compensações do passado em um plano que seja mais compatível com a realidade do mercado atual.

Figura 1: Uma comparação de fatores que afetam o mix de pagamento para três forças de venda

Figura 1: Uma comparação de fatores que afetam o mix de pagamento para três forças de venda

Quais os Impactos da Definição de Mix Incorreto?

A determinação de um mix de incentivos e salários fixos incompatível com a realidade da força de vendas gera uma dissonância na organização, levando a efeitos indesejáveis, como descritos a seguir:

Mensurabilidade Ruim com Maior Componente de Variável: A politica de incentivos é vista como uma loteria. Os vendedores podem ganhar bônus por vendas pelas quais não foram responsáveis, enquanto podem perder dinheiro por vendas que realizaram. Neste caso, o plano de incentivos, verdadeiramente, não guia o comportamento da força de vendas, ele a desmotiva quando as pessoas percebem que é injusto.

Mensurabilidade Boa com Pequeno Componente de Variável: Esta incompatibilidade gera oportunidades perdidas. Os vendedores perceberão que irão ganhar a mesma quantidade de dinheiro, independentemente do quanto vendam. A companhia perde a oportunidade de utilizar o poder monetário dos incentivos para motivar a força de vendas a atingir altos níveis de vendas.

Incompatibilidade da Cultura e do Plano de Incentivos: Este tipo de descasamento geralmente ocorre quando há uma mudança na dinâmica do processo de compra do cliente ou do mercado (como aconteceu com a força de vendas de publicidade em jornais). Também pode acontecer quando um novo líder é trazido para mexer com uma cultura que é percebida como priorizadora da segurança em relação à performance de vendas. O plano de incentivos pode ser desenhando para se conformar à cultura desejada, mas ele por si só não deve ser a única ferramenta para promover a mudança de cultura. Em nossa experiência, o pessoal de vendas acostumado com a segurança que os salários fixos trazem, assustarão-se com o ambiente tenso de uma política de altos incentivos. Em contrapartida, os vendedores acostumados com o modelo alto risco/alta recompensa, provavelmente não ficarão felizes quando os salários variáveis reduzirem drasticamente.

Salário Escondido: Por Que Aumentar Componente Variável Nem Sempre Aumenta a Motivação

Uma política de incentivos é desenhada para motivar o sucesso da força de vendas. Ainda assim, aumentar o salário variável em detrimento do salário fixo não necessariamente motiva a equipe. Considere estes dois exemplos:

1. Na empresa A, o pessoal da força vendas tem um salário target de R$ 10.000,00, dos quais 50% são calculados em salário fixo e outros 50% em salários variáveis, pago em forma de um percentual de comissão sobre cada real vendido. Já que as vendas são repetitivas e pedidos de reposição para clientes já existentes, os quais têm padrões de compra e uso previsíveis, a empresa pode projetar as metas com grande acuracidade. Os percentuais de pagamento das comissões são muito próximas do salário target, variando cerca de 10% da meta de salário entre os totais de pagamentos para a grande maioria da força de vendas.

2. O pessoal de vendas na empresa B, tem um salário target de R$ 10.000,00, dos quais 75% vêm de um salário fixo e 25% de um bônus pago quando o território de vendas atinge sua meta de vendas. O pessoal de vendas também ganha uma comissão sobre as vendas realizadas acima da meta. As metas do território são metas “agressivas” e desafiadoras, desenhadas para motivar a força de vendas a atingir sua performance máxima. Aproximadamente 70% da força de vendas atinge estas metas agressivas e recebem o salário variável decorrente deste; os 30% que não fazem seu resultado ganham apenas seu salário base de R$ 7.500,00. Apenas aqueles que conseguem atingir suas metas ou superá-las, recebem o total do seu salário target ou acima.

Apesar da grande proporção dos pagamentos proveniente do variável na empresa A (50%) versus a empresa B (25%), o plano de incentivo da empresa A não é necessariamente mais motivador para a sua força de vendas. Uma boa parte dos incentivos são, na verdade, um “salário escondido”, por que ele é ganho pelas comissões sobre vendas que são repetitivas, que provavelmente acontecerão, independentemente do esforço realizado pela sua força de vendas. Os pagamentos de incentivo apenas motivarão sua equipe de vendas quando são ganhos resultantes de um esforço e energia extra. Se a grande proporção do salário variável na empresa A é, de fato, um “salário escondido”, então o plano de incentivos da empresa B é mais motivador (mesmo que ele ofereça uma parte menor no componente de incentivos).

O Mix de Salário Afeta a Motivação e Controla as Atividades e Comportamentos da Força de Vendas

O mix de salário afeta a importância dos incentivos (em relação à outros drivers de efetividade da força de vendas) para motivar e controlar as atividades da força de vendas. O impacto de um plano de incentivo sobre o comportamento da equipe aumenta na proporção do total de compensações presentes nele. Ao mesmo tempo, a habilidade de utilizar mecanismos de controle, como o coaching do gerente de vendas e do gerenciamento de performance, diminui-se conforme o percentual de salário variável aumenta.

Na empresa de sistemas para laboratórios de animais, onde o pessoal de vendas recebe apenas o salário fixo, o gerente de vendas tem um papel majoritário no controle e inspiração das atividades da força de vendas. O gerente está intimamente envolvido nos processos de vendas, visitando clientes com seus vendedores e auxiliando a estruturar as melhores ofertas para cada cliente. Ele monitora de perto como os vendedores gerenciam seus prospects através de um sistema de CRM e provê direcionamento à equipe na alocação de seu tempo.

Na empresa de materiais de escritório, onde a força de vendas recebe todo seu pagamento através de incentivos, os vendedores se reportam à gerentes de venda que são, eles mesmos, vendedores (de fato, os gerentes estão entre os maiores vendedores desta empresa). Os gerentes gastam muito pouco tempo com as pessoas que gerenciam; suas responsabilidades gerenciais são meramente administrativas. A empresa motiva sua força de vendas e controla como o pessoal de vendas gasta seu tempo ajustando os percentuais de comissão por produto ou oferecendo bônus especiais para as vendas realizadas em diferentes segmentos de clientes.

A maioria das organizações escolhe um mix de pagamentos moderado em incentivos (20 a 35% do pagamento total) que as permite se beneficiar do poder dos incentivos monetários, enquanto alavanca as atividades de coaching e gestão de performance para controlar e motivar sua força de vendas de forma eficiente.

Referências Bibliográficas: Building a Winning Sales Force: Powerful Strategies for Driving High Performance – March 6, 2009 by Andris A. Zoltners

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